下面的資料來自一個生產分部的財務報表。內部審計主管對這些數據進行審查來確認潛在風險以作為計劃審計活動的基礎。該分部已有三年未經過內部審計部門的審計。該分部對大多數業(yè)務都有自主權，以前該分部主要依賴一種主要產品，但是這樣產品，但是這種產品已經老化，其專利權保護很快就要到期。

下面的資料來自一個生產分部的財務報表。內部審計主管對這些數據進行審查來確認潛在風險以作為計劃審計活動的基礎。該分部已有三年未經過內部審計部門的審計。該分部對大多數業(yè)務都有自主權，以前該分部主要依賴一種主要產品，但是這樣產品，但是這種產品已經老化，其專利權保護很快就要到期。

某生產分部扔有大量存貨，該分部嘗試采用存貨適時管理方法，和總體質量管理方法進行管理。但是，經營結果似乎并未改進。管理當局希望內部審計師對存貨的控制結構以及存貨的控制結構以及存貨的存在性和計價問題進行調查。該分部上一年的銷售額增長了5%，但存貨量卻增加了10%，利潤只增長了2%，公司并沒有改變存貨計價方法，仍使用先進先出（FIFO），法對存貨計價。
內部審計師決定在第三個經營季度結束對永續(xù)盤存記錄進行測試，來證實存貨的存在性和計價問題。他按照存貨幣價值總量5%（$10，000，000存貨中的$500，000）進行判斷抽樣，即從3，000個總體中抽取60個樣本，他注意到以下差異。

解釋：
1．商品運輸中的記錄錯誤，該錯誤發(fā)生在第三個季度截止期。
2．該錯誤是由一名工作了一周的臨時職員造成的，審計人員審查了該職員在雇傭期中的其他所有記錄，并未發(fā)現(xiàn)錯誤。
3．存貨項目調整為最新市價而沒有按FIFO計價，因為部門經理認為最新市價對他們的銷售定價決策更為重要。
4．商品已經發(fā)送但直到下一個季度才記錄，第三季度的銷售量過大，所有的處理幾乎都耽誤了兩天，主計長表示該金額本該在年未實施正常審查時進行調整。
5．分部向這個供應商支付的運費一直都不對，主計長審查了該供應商文件并發(fā)現(xiàn)共該供應商多支付了$12，000，主計長將在下一次向該供應商付款時扣減這部門多付款項。公司與該供應商保持著長期的友好關系。
內部審計師注意到上面的差異中有的具有特殊性，但他想推斷出總體中可能存在的錯誤的總金額。

假設管理當局按照5%來確定貨的重要性水平，如果內部審計師認定上面的所有抽樣項目都表示差錯，以下結論中合理的是（）
I．在第三季度末已記錄的存貨并沒有重大錯報。
II．在第三季度末已記錄的存貨有重大錯報。
III．如果正常的處理過程不發(fā)生變化，年底存貨不會存在重大錯報。
IV．如果正常的處理過程不發(fā)生變化，年底存貨會有重大錯報。

某生產分部扔有大量存貨，該分部嘗試采用存貨適時管理方法，和總體質量管理方法進行管理。但是，經營結果似乎并未改進。管理當局希望內部審計師對存貨的控制結構以及存貨的控制結構以及存貨的存在性和計價問題進行調查。該分部上一年的銷售額增長了5%，但存貨量卻增加了10%，利潤只增長了2%，公司并沒有改變存貨計價方法，仍使用先進先出（FIFO），法對存貨計價。
內部審計師決定在第三個經營季度結束對永續(xù)盤存記錄進行測試，來證實存貨的存在性和計價問題。他按照存貨幣價值總量5%（$10，000，000存貨中的$500，000）進行判斷抽樣，即從3，000個總體中抽取60個樣本，他注意到以下差異。

解釋：
1．商品運輸中的記錄錯誤，該錯誤發(fā)生在第三個季度截止期。
2．該錯誤是由一名工作了一周的臨時職員造成的，審計人員審查了該職員在雇傭期中的其他所有記錄，并未發(fā)現(xiàn)錯誤。
3．存貨項目調整為最新市價而沒有按FIFO計價，因為部門經理認為最新市價對他們的銷售定價決策更為重要。
4．商品已經發(fā)送但直到下一個季度才記錄，第三季度的銷售量過大，所有的處理幾乎都耽誤了兩天，主計長表示該金額本該在年未實施正常審查時進行調整。
5．分部向這個供應商支付的運費一直都不對，主計長審查了該供應商文件并發(fā)現(xiàn)共該供應商多支付了$12，000，主計長將在下一次向該供應商付款時扣減這部門多付款項。公司與該供應商保持著長期的友好關系。
內部審計師注意到上面的差異中有的具有特殊性，但他想推斷出總體中可能存在的錯誤的總金額。

某公司業(yè)績水平下降之后，對其管理和生產方法實行了幾項改革，以提高產品質量和生產率。首先，管理人員組織了質量小組，內含審計經理。他們每周召開會議，發(fā)現(xiàn)并討論問題、調查原因，提出并實施改進措施。
公司所有產品都是高科技產品，使用專門原材料，由專門技術人員進行生產。在過去，是由經過強化訓練的專門人員進行生產。為努力提高生產，公司降低了專門化程度，組織水平化生產。這種變化意味著，每個職工所做的工作在種類和數量上都有所增加。結果是每個職工完成的產品從7減到4。

某公司業(yè)績水平下降之后，對其管理和生產方法實行了幾項改革，以提高產品質量和生產率。首先，管理人員組織了質量小組，內含審計經理。他們每周召開會議，發(fā)現(xiàn)并討論問題、調查原因，提出并實施改進措施。
公司所有產品都是高科技產品，使用專門原材料，由專門技術人員進行生產。在過去，是由經過強化訓練的專門人員進行生產。為努力提高生產，公司降低了專門化程度，組織水平化生產。這種變化意味著，每個職工所做的工作在種類和數量上都有所增加。結果是每個職工完成的產品從7減到4。